Estou ensaiando para apresentar o processo de aprendizado com Planejamento Estratégico da Lambda3, e a forma como estamos tentando transformar isso numa experiência Ágil. No último Agile Brazil, em BH, um tema que pareceu estar em alta é a relação entre Estratégia Organizacional e Agilidade no geral. As conversas que tive por lá foram muito boas e resolvi falar um pouco sobre como nós estamos trabalhando na empresa desde 2017.

Business Agility virou a nova fronteira de mercado para as empresas que visam discutir o futuro de agilidade. Inclusive Allan Shalloway descreve esse novo momento como A terceira década da agilidade. Na sua explicação, a primeira década foi caracterizada pelo aprendizado sobre como executar agilidade nos times, com um grande foco em certificações individuais e praticas de dia-a-dia para times, lá no inicio dos anos 2000. A partir de 2010 o foco foi em como conseguir executar agilidade em múltiplos times, sejam times de produto ou portifólio – e a festa dos métodos de escala. Aqui, vimos a grande ênfase mundial em buscar modelos de certificação e métodos mais prescritivos para múltiplos times, na tentativa de alcançar agilidade e levar Agile para o PMO, gerando uma série de problemas – inclusive a falha de inúmeras experiências Ágeis em grandes organizações – um assunto que vale um podcast futuro.

Nos dias atuais estamos entrando na terceira década de agilidade, em meio a uma bifurcação conceitual entre Agilidade Empresarial, e o famosinho Business Agility (agilidade nos negócios). Nesses conceitos – que não vou explicar por aqui – é importante que Estratégia e Execução estejam ainda ais interconectados, possibilidade a experimentação e resposta rápida ao mercado. Assim, em 2017 começamos nossa jornada em olhar para a estratégia da Lambda3 de maneira ágil.

Como empresa, nós crescemos de maneira bastante orgânica e descentralizada até 2017 (em torno de 60 pessoas). De modo geral, não existia até então uma estrutura formalizada de estratégia e planejamento interno, mas sem ser vida loka – mais ou menos – com a empresa. A maneira como decidíamos e planejávamos a empresa até o momento era bastante informal: um dia, num almoço decidimos comprar uma empresa. No outro, junto com o time, decidíamos qual o direcionamento de patrocínio para os eventos do semestre. Sempre existiu uma visão não escrita sobre a empresa, e sempre existiu um direcionamento, que era compartilhado com todas as pessoas: fazer o melhor trabalho que poderíamos, influenciar e mudar o mercado de tecnologia para melhor. 

À medida que crescíamos, e através do feedback do time, estava ficando cada vez pior manter a coesão dessa visão em todos os times da empresa, pois acabávamos confiando apenas no boca a boca da pessoas, e do dia-a-dia pra trazer alinhamento.Não existia nem um Culture Book, como o da Valve, para trazer todos para o mesmo entendimento da empresa. Bem, era o momento de mudar isso, com a nossa visão de crescimento da empresa se tornando mais clara.

Nesse momento chamamos o amigo de longa data e parceiro de negócios Luiz Parzianello, da Surya. Primeiro desafio: Somos todos agilistas na Lambda3, com experiência de anos… será mesmo que precisamos de um facilitador externo pra decidir como organizar a empresa? A resposta: claro que sim! E o Parzianello fez um trabalho conosco para nos ajudar nessa transição de organização. A pior coisa que pode acontecer é um time de facilitadores e consultores tentando chegar a algum ponto SEM um facilitador – talvez o maior paradoxo da nossa vida moderna. 

O trabalho começou sendo dividido em duas grandes etapas:

• Quem somos
• Onde queremos estar. 

Buscar Quem Somos foi muito uma discussão sobre nossos princípios, valores e posicionamento. Colocar no papel o que já fazemos em nosso dia-a-dia, para que isso se torne ainda mais poderoso. Influenciados por Ismail Salim, do livro Organizações Exponenciais, nosso propósito desde a criação da empresa não mudou, apenas se tornou mais claro: Influenciar positivamente o mercado de tecnologia, ampliando seu potencial transformador. Traduzimos numa frase o que estamos realizando desde o primeiro dia de formação da empresa: Atuar em inúmeros aspectos no mercado, trazendo uma visão de qualidade, gestão e diversidade que nos permita impactar o mercado, a nossa profissão e as comunidades de maneira positiva. Nossa hipótese é que é possível construir uma empresa que viabilize a transformação de pessoas e negócios.

Feito isso, foi necessário discutir como esse propósito se traduz no que fazemos, e quais os pilares que formam nossa visão de mundo: talvez a discussão mais profunda que tivemos em todos esses anos de empresa. Importante notar que essa discussão foi feita somente com os sócios por dois motivos: nunca havia sido feita, e nosso entendimento de que esse é o nosso compromisso para com todas as pessoas da empresa.  

De maneira concreta, o que fizemos foi encontrar os pilares em que a empresa se baseia, e entender qual o significado deles para nosso negócio. Apenas explicitamos o que já temos trabalho no nosso dia-a-dia. Com isso definimos 6 pilares (parece muito? Nós achamos que não):

Como empresa acreditamos que nossa capacidade de produzir valor para o mercado e a comunidade de tecnologia passa pelos seguintes direcionadores de valor:

• Resultado
  • Resultados nos permitem investir em melhores condições de trabalho e novos produtos e serviços, impactando ainda mais pessoas e empresas através de nosso trabalho
• Clientes
  • Através de nossa atuação em Clientes a Lambda3 consegue alcançar sua missão de existência
• Pessoas
  • Pessoas são a força principal na geração de valor. Acreditamos que indivíduos completos e engajados são nosso maior diferencial competitivo
• Tecnologia
  • Nossa paixão pela tecnologia, e o foco em excelência técnica é o que nos diferencia dos demais
• Mercado
  • O mercado de tecnologia é nosso campo de atuação, e nossa forma de buscar novos clientes e profissionais  
• Comunidade
  • O Foco em compartilhar conteúdo de qualidade, e elevar o nível de nossa comunidade de tecnologia é papel crucial em alcançar nosso propósito

A partir daqui a maior parte do trabalho foi mais fácil…

Até esse momento, não tem nada de Agile. Nada disso diferencia de um trabalho mega tradicional de planejamento estratégico de qualquer outra empresa. Alinhamento, definições, anseios… tudo quase igual – porque é a forma que nós encontramos de alinhar nossa visão com o que vemos na empresa. E então muda um pouco.

Para cada pilar, nós definimos possíveis objetivos de resultado, e a forma com que mediríamos cada objetivo (proto-OKR). A intenção era exercitar nossa visão, baseada no que tínhamos em mente. Um exemplo fictício de objetivo, num pilar de Clientes, pode ser “Ampliar o ciclo de vida dos clientes na empresa”, que pode ser medida de diversas formas: tempo médio de contratação, numero de contratos vigentes, etc.  Importante que as métricas utilizadas sejam poucas – ainda que possivelmente alguns objetivos sejam mais difíceis de encontrar métricas.

E então veio a parte divertida desse trabalho: o pau quebrando. Tendo em vista os objetivos de resultado, entramos numa discussão sobre quais Capacidades a empresa precisava alcançar, para que tais objetivos de resultado fossem alcançados. Levantamos mais de 30, que foram reduzidos para uns 20, que por sua vez foram votados nos principais que seriam trabalhados primeiro – os chamamos de Objetivos de Capacidade. Numa empresa tradicional seriam as Iniciativas estratégicas. Aqui estávamos somente os sócios.

Com poucos objetivos de capacidade foi feito um Release Plan de alto nível para que pudéssemos traçar uma visão sobre a nossa atuação no decorrer do ano. A intenção nunca foi criar um plano, mas um direcionamento. Inclusive, essa visão não nos impediu de tomar decisões a respeito da empresa que não haviam sido vislumbradas (inclusive compramos uma empresa no meio do caminho).

A intenção era que nos reuníssemos mensalmente, trimestralmente, semestralmente para rever, reavaliar, repriorizar e decidir sobre o planejamento, que nós falhamos no primeiro ano dessa ação. Mas apesar disso, uma coisa importante que aconteceu foi o alinhamento com a visão inicial nas decisões que se seguiram.

No último ciclo de planejamento, nós mudamos um pouco a estratégia de trabalho (não da empresa, mas do processo), para que pudéssemos incorporar a nova realidade da empresa.

Como a empresa havia crescido, não havia mais a possibilidade que não convidássemos os times da empresa para participarem do processo, uma vez que todos estão mais vinculados ao dia-a-dia da Lambda3 do que nunca, e são muito mais capazes de trazerem a visão sobre como trazer capacidades para a empresa, visão objetivos de resultado.

Descrevendo esse processo:

(0) Como sócios, fizemos uma discussão sobre qual o posicionamento gostaríamos para a empresa, coletando informações sobre mercado, clientes, estudos e funcionários. Revisitamos o que havia sido feito previamente para entender se ainda se alinhavam com nossa visão presente. Utilizamos algumas ferramentas comuns de visão, é não é / faz não faz, etc para construir uma narrativa de intenção para a organização.

(1) Nos limitamos a focar em quais Objetivos de Resultado gostaríamos de alcançar e de que forma poderia ser medido o progresso de tais objetivos. Isso gerou um conteúdo para ser compartilhado com os times em reuniões que foram facilitadas por mim durante vários dias, dentro da mesma sala (resultado na imagem)

(2) Para cada um dos vários times da empresa foi feita uma reunião/facilitação sobre:

• Como o grupo enxergava a visão da empresa, determinada e focada em nosso negócio
• Uma explicação sobre os diversos artefatos gerados (ex: O que a empresa não atua, e porquê) com espaço para críticas, dúvidas e coleta de feedback
• Uma Discussão/listagem de todos os desafios atuais do time, principais riscos e problemas enfrentados
• Times relacionados foram convidados para discutirem como enxergavam as possibilidades e o que esperavam deles (exemplo: como o mkt enxerga o comercial, e o que espera dele)
• Um quadro apresentando como o time se enxerga nessa visão da empresa, e o que é preciso ser feito para que os objetivos possam ser alcançados (Gerando assim Objetivos de Capacidade, que neste momento viraram atuações dos próprios times, e não mais dos sócios)

(3) Cada time buscou definir alguns (poucos) Objetivos de Capacidade que precisariam ser alcançados para chegar aos objetivos de resultado. Como os times são descentralizados na Lambda3,  ficou a cargo deles mesmos definirem como se organizariam para alcançar cada objetivo de capacidade.

(4) Cada objetivo de capacidade (votado e priorizado pelo time que atuaria) foi então explorado, gerando uma visão de Release Plan para o medio prazo (6 meses), com os épicos formando o direcionamento.

Cada um dos sócios ficou encarregado de viabilizar as ações (como sponsor) de alguns dos pilares, como forma de dividirmos o foco, uma vez que a empresa já está grande demais pra estarmos em tudo o que acontece, o tempo todo. Importante também que não existe uma relação direta entre Pilares da empresa e Áreas da empresa, já que tudo se mistura no dia a dia. É primordial pensar em Pessoas/Comunidade/Tecnologia em qualquer aspecto da empresa, por exemplo. A mesma coisa para a forma como agrupamos os Objetivos de Capacidade – eles permeiam múltiplas áreas, ainda que seu agrupador seja “tecnologia”, ou “Produtos e Serviços”.

O importante desse processo, para mim, foi ajuda a construir uma visão comum dentro da organização quanto ao direcionamento da empresa. Descentralizar as discussões sobre futuro, possibilidades e como alcançar objetivos, discutir e trocar experiências sobre desafios e oportunidades em todos os times.

Após esse processo, toda a informação foi consolidada na wiki da empresa, e cada time escolheu a melhor forma de se organizar para o trabalho (seja no Planner, Trello, Excel, etc) dentro de suas próprias rotinas de trabalho. Ao final, foi feito uma apresentação para todos juntos, apresentando o resultado do trabalho.

O meu papel de facilitador neste processo foi um desafio e uma grande satisfação, pois assim foi possível também compartilhar em minhas próprias palavras minha visão da empresa. Foi um esforço não usar minha posição como forma de influenciar o trabalho.

De modo geral, nesses últimos 3 anos:

• Fizemos uma discussão alinhada sobre visão e estratégia
• Buscamos formas de aproximar as pessoas para a estratégia
• Estamos aprendendo a ligar tais discussões e planejamentos ao dia-a-dia da organização
• Precisamos melhorar na forma com que medimos progresso

O que esperar para o próximo ciclo de Planejamento:

• Consolidar o processo de planejamento (usando o aprendizado dos últimos ciclos)
• Dar maior ênfase aos encontros de revisão (mesmo que eles tenham acontecido, falta cadência)
• Tornar mais “visivel” – integrado, acessível, transmitido – o plano consolidado (estamos fazendo diversas ações nesse sentido)
• Apresentar as métricas e números de maneira consistente (desafio)

O que notei com a organização desde o último ciclo, é que as decisões e direcionamentos, mesmo que os times não tenham um processo consolidado de revisão/métrica/aprendizado estão sendo tomadas baseadas na visão e Objetivos de Resultado, o que por si só já é uma vitória. Os Objetivos de Capacidade estão sendo alcançados.

Inúmeros experimentos foram gerados no decorrer do último ano, em área de Pessoas, Operação, Clientes, Parceiros, e tem mais muito pra falar a respeito. Todas as áreas amadureceram muito no processo. Espere mais posts no blog.

Transformar o processo de estratégia também num processo de experimentação é a forma como acredito que seja a melhor possível para integrar a empresa numa visão comum de Estratégia e Execução. Espero que tenha ajudado.

Falei um pouco mais sobre o resultado desse trabalho com o próprio Parzianello. Sobre os desafios e sobre qual direcionamento estamos levando para o próximo ciclo de trabalho: